做院長首先要堅(jiān)持原則，敢于擔(dān)當(dāng)，不怕挨罵。想做老好人，就不要做院長。

    低調(diào)而堅(jiān)決地介入宿遷多元化辦醫(yī)，不惜工本、不拘一格地打造強(qiáng)勢學(xué)科，細(xì)致虔誠地挖掘歷史、塑造文化，力排眾議地選定醫(yī)院新大樓設(shè)計(jì)方案……

 

    1996年履新南京鼓樓醫(yī)院院長的丁義濤，經(jīng)歷了醫(yī)院從衰落到復(fù)興的16年。

 

    這16年間，他吃了很多次“螃蟹”，聽到了很多質(zhì)疑。然而，當(dāng)質(zhì)疑聲消散，淡定的丁義濤卻呈現(xiàn)給世人一個欣欣向榮的、可堪與歷史對話的南京鼓樓醫(yī)院。

 

    2012年11月，《中國醫(yī)院院長》記者專訪丁義濤，聽他講述歷史背后的思考與慨嘆。

 

《中國醫(yī)院院長》： 與前一百年的歷史相比，近十多年鼓樓醫(yī)院的發(fā)展可謂飛速。您作為主要決策者，是如何判斷時代形勢和背景，做出醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略決策的？

 

丁義濤： 鼓樓醫(yī)院近十年的改革措施，主要是基于當(dāng)時醫(yī)院發(fā)展遇到的一些困難。

 

    那段時期，醫(yī)院處于一個尷尬的地位。雖然鼓樓醫(yī)院是一家老醫(yī)院，并且曾經(jīng)是醫(yī)學(xué)院的附屬醫(yī)院，但解放后醫(yī)學(xué)院未重建，鼓樓醫(yī)院在行政上就一直隸屬于南京市政府管理。由于省市兩政府在財(cái)力上相差懸殊，醫(yī)院得到的經(jīng)濟(jì)支持一直不多；另一方面，醫(yī)院沒有醫(yī)學(xué)院，招聘優(yōu)秀人才的機(jī)會受到限制。這種情況延續(xù)一段時期后，醫(yī)院的人才隊(duì)伍明顯后繼乏力，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的發(fā)展。

 

    當(dāng)時我意識到，醫(yī)院的發(fā)展不能“等靠要”，想改變醫(yī)院狀況，必須解放思想，尋找新的途徑。

 

    于是，2001年開始，鼓樓醫(yī)院在內(nèi)部管理機(jī)制上做了一些大調(diào)整。首先醫(yī)院打破論資排輩的思想，在江蘇省內(nèi)率先啟動人事制度改革，通過實(shí)行全院中層競聘上崗，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)了一批人，目前這批干部已經(jīng)在關(guān)鍵崗位上發(fā)揮起重要作用。

 

    第二年，醫(yī)院又開始了分配制度改革，確立了效益優(yōu)先、兼顧公平，分配向技術(shù)領(lǐng)先的臨床科室和學(xué)科帶頭人傾斜的原則。同期，醫(yī)院又開始引進(jìn)學(xué)科帶頭人，重建學(xué)科。

 

    除了在醫(yī)院內(nèi)部改革，我們還抓住了向外部拓展的機(jī)會，組建全國第一家醫(yī)療集團(tuán)。雖然當(dāng)年南京鼓樓醫(yī)院收購宿遷市人民醫(yī)院的做法，在江蘇省內(nèi)引起了極大反響，甚至是非議，但我認(rèn)為我們的嘗試符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是有可行性的。結(jié)果也證明，鼓樓醫(yī)院派出管理專家參與醫(yī)院管理、臨床專家?guī)头隹剖医ㄔO(shè)的收購模式，不僅幫助宿遷市人民醫(yī)院重新發(fā)展起來，更是為當(dāng)?shù)匕傩兆隽艘患��?shí)事。

 

    而正是這次大膽的收購行為，幫助醫(yī)院恢復(fù)了固有的知名度和市場占有率，可以說從方法學(xué)上找到了一個根本解決當(dāng)時醫(yī)院面臨的人才、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的困境問題。雖然這幾年由于衛(wèi)生政策的調(diào)整，醫(yī)院無法進(jìn)入當(dāng)初申請的集團(tuán)采購藥品耗材發(fā)展范圍。但南京鼓樓醫(yī)院正在籌建醫(yī)院管理公司，準(zhǔn)備在人才教育、培訓(xùn)、醫(yī)院管理、技術(shù)移植等方面進(jìn)行一些嘗試。在現(xiàn)在看來，那次思想解放，就像是給醫(yī)院這架航天器加入了新型燃料，加快了醫(yī)院的發(fā)展速度。

 

    這兩個階段的積累，其實(shí)已經(jīng)為醫(yī)院的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2003年之后，醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展一直都保持上升狀態(tài)。但我想，是否可以再找一個新的助推器，讓醫(yī)院發(fā)展得再快一點(diǎn)、再持久一點(diǎn)。

 

    從歷史上看，南京鼓樓醫(yī)院素有引進(jìn)四面八方人才的傳統(tǒng)，醫(yī)院本身又有基督教背景和自己的歷史文化。如何讓兩種文化融合在一起，最終達(dá)到學(xué)術(shù)上的爭鳴和價值觀上的統(tǒng)一？我們選擇了挖掘醫(yī)院的故事，打造醫(yī)院品牌，建設(shè)人文醫(yī)院。目前看來，醫(yī)院文化建設(shè)發(fā)展得很好，甚至涌現(xiàn)出了許多讓人出乎意料并會為之感動的醫(yī)護(hù)人員。

 

《中國醫(yī)院院長》： 鼓樓醫(yī)院早在2004年就獲得了南京市政府的支持，開始推進(jìn)南擴(kuò)工程。歷時7年，南擴(kuò)工程終于完工并投入使用。但無論是在項(xiàng)目獲批時，還是今日院區(qū)投入使用時，外界對院區(qū)的規(guī)模、內(nèi)部配置始終爭論不休，您是怎么看待南擴(kuò)工程的？

 

丁義濤： 鼓樓醫(yī)院的南擴(kuò)工程，是南京市政府作為完善公共服務(wù)體系的一項(xiàng)民心工程來推進(jìn)的。市政府還為此成立了十多個相關(guān)部門共同組成的工程指揮部。

 

    但作為院長，政府一下子批給醫(yī)院二十多萬平方米的建筑面積，一方面我擔(dān)心自己會不會擴(kuò)張?zhí)�大，犯了歷史性錯誤，另一方面又覺得醫(yī)院的發(fā)展要根據(jù)實(shí)際情況，既不能用刀子砍也不能用鞭子趕。

 

    由于歷史原因，醫(yī)院的住院樓、醫(yī)技科室和門診樓分別在中山路的東西兩邊，同時醫(yī)院又恰好處在鼓樓環(huán)島附近，因此患者看病常需要穿越連接醫(yī)院兩邊的地下通道，非常麻煩。而在醫(yī)院的床位使用上，有多個科室已經(jīng)超過了130%的床位使用率，到了不堪重負(fù)的時候。

 

    我認(rèn)為，在這種情況下，醫(yī)院擴(kuò)大規(guī)模，更多是迫不得已的選擇。

 

    從南擴(kuò)工程本身來看，新大樓的建設(shè)也是解放思想的產(chǎn)物。

 

    第一，大樓的建設(shè)注重節(jié)能環(huán)保，進(jìn)行內(nèi)部設(shè)計(jì)時，也遵循了以患者為先的原則。外立面的玻璃都可以透光；住院樓樓頂全部安裝了太陽能熱水系統(tǒng)，可以幫助醫(yī)院節(jié)約能源；62部電梯的設(shè)置幾乎可以保證患者每走20米就可使用到電梯；并且整棟樓里沒有一個門檻，平車和輪椅都可以平緩?fù)ㄟ^。

 

    第二，從表面上看，醫(yī)院是在搬家，但實(shí)質(zhì)上卻是一場利益再分配的內(nèi)部革命。以往一些不方便患者的流程，全部都要改變。比如以前有的班組進(jìn)行的操作，是先在內(nèi)部傳單記賬，再和醫(yī)院財(cái)務(wù)部門反饋結(jié)賬，將他的勞動成果載入記錄。這就免不了出現(xiàn)寫的東西和實(shí)際操作并不一致的情況。

 

    搬到新樓后，醫(yī)院實(shí)行無紙化，耗材被患者使用之后掃描條形碼，系統(tǒng)就會自動記錄使用情況。既減少了出現(xiàn)差錯的可能，也防止了人為亂收費(fèi)或是套費(fèi)的情況。

 

    第三，這次搬家是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)精細(xì)化科學(xué)管理的重要節(jié)點(diǎn)。舉例來說，醫(yī)院的胃鏡中心一年會進(jìn)行好幾萬例的操作，但鏡子和操作間的數(shù)量卻是有限的。雖然以前的浸泡沖洗方法也是按照規(guī)章制度對鏡子進(jìn)行消毒，但缺乏客觀判斷指標(biāo)。但新樓里的胃鏡中心就不同了，里面配備了電腦控制的全自動清洗間，只要掃描芯片，電腦就會記錄清洗時間和對應(yīng)的清洗槽編號。

 

    我常說，醫(yī)院是治病的地方，千萬不要變成“制”病的地方。以新大樓的體量，再用以前傳統(tǒng)的管理方法，顯然不合適，醫(yī)院必須邁向智能化管理。

 

《中國醫(yī)院院長》： 鼓樓醫(yī)院的醫(yī)生評價您是一名善于抓住機(jī)遇的管理者，您認(rèn)為醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)具備何種素質(zhì)？

 

丁義濤： 做院長首先要堅(jiān)持原則，敢于擔(dān)當(dāng)，不怕挨罵。想做老好人，就不要做院長。一些職工會說我兇，但其實(shí)我并不是要批評職工，而是希望通過強(qiáng)硬的方式表達(dá)我的態(tài)度。這種態(tài)度會影響一批人，慢慢職工就知道什么事能做、什么事不能做。

 

    醫(yī)院剛引進(jìn)學(xué)科帶頭人時，在院內(nèi)引起了不小的波動。一個強(qiáng)勢的年輕人進(jìn)科室，在相關(guān)科室就相當(dāng)于一場人事地震。以前的科主任要怎樣調(diào)整自己的定位，做怎樣的安排，都是挑戰(zhàn)。這件事很難，但我們堅(jiān)持下來了，并且結(jié)果很好。

 

    在收購江蘇省宿遷市人民醫(yī)院的問題上，我不僅要面對院外的壓力，也要面對院內(nèi)職工的不理解。醫(yī)院不僅長期派管理者和臨床骨干在宿遷幫扶醫(yī)院建設(shè)，還每月定時派車把醫(yī)生拉到宿遷去義診支援。最初很多職工不愿意去，我就只能下命令。但幾年以后，職工慢慢意識到，當(dāng)醫(yī)院將年輕的醫(yī)療骨干派去宿遷，是給他們鍛煉綜合協(xié)調(diào)能力的機(jī)會，有助于他們管理能力的提升。